造风者:让物流企业油价成本下降约5%,能链集团靠什么做到?
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造风者:让物流企业油价成本下降约5%,能链集团靠什么做到?
发表于:2019-11-08 14:23 分享至:

  摘要:刘新桐:能链集团(车主邦/团油/快电)如何用数字化定义能源新基础设施?

  作为物流企业或者说车主的成本大项,以油和电为代表的能源成本还能再降吗?

  当各行各业通过互联网能拓宽服务场景,实现更广用户触达时,能源领域能够借鉴吗?

  今年10月,“千峰奖产业互联网百强名单”发布,除了阿里云、华为云、海尔、蚂蚁金服等企业,一同入围的还有创新型“能源数字化开放平台”能链集团(车主邦/团油/快电)。

  在产业互联网这样的风口上,能源行业有代表入围并不意外,而之所以是能链集团(车主邦/团油/快电),主要源自这家企业依据能源产业发展轨迹,创造性地提出“用数字化定义能源新基础设施”概念,从能源零售终端切入,驱动能源消费的供需匹配和数字化,为中国价值几万亿的能源零售网络提供强大的内生动力。

  能链集团(车主邦/团油/快电)的愿景

  全球最大的出行公司UBER,没有一辆车;全球最大的零售商阿里巴巴,没有一件商品库存;全球最大的住处服务提供商Airbnb,没有一套房产。"能链集团(车主邦/团油/快电)希望做最大的在线能源零售服务商,但没有一座加油站或充电桩。"今年10月18日,在由物流指闻举办的“第六届中国城市配送发展峰会”上,能链集团(车主邦/团油/快电)合伙人刘新桐这样描述企业愿景。

  在刘新桐看来,能源需求是经济发展的晴雨表。一个城市的运输水平、交通水平是经济发展的晴雨表,但最终都会体现到能源上来。

  而能源行业也在潜移默化的发生着变革。从行业本身来看,能源行业经历了三个发展的阶段:第一阶段,资源为王,以资源垄断为主的产油和产电的公司为代表,比如:中国石油、法国电力、埃克森美孚。第二阶段,渠道为王。当产能过剩后,就到了渠道为王的时候,谁手里面有加油站谁就可以躺赚。第三阶段,用户为中心。谁手里面有用户,谁手里面有加油需求,谁就能获得话语权。

  而从全球股市的走势看,机会也在发生改变。“三十年前,很多世界五百强的公司都是能源公司,但是近十年几乎是互联网公司为主,为什么会这样?因为这里面产生了一个聚变,因为消费者改变了。”

  基于此,能链集团(车主邦/团油/快电)的设想是:超越传统的能源公司,成为互联网时代的数字化能源新基础设施。

  在美国,也有企业和能链集团(车主邦/团油/快电)目标相同,比如FleetCor。该公司的模式是用户可以用一张油卡去不同的加油站加油,当司机习惯养成,这张卡的功能就不局限于加油,维修、保养、吃饭、住宿、购买保险等等非油品业务,都可以通过这张卡完成。2010年,FleetCor在美股上市,如今市值已超过两百亿美金。

  但与人们印象中的不同:相较于美国加油站的集中度,中国石油和中国石化在中国市场市场份额之和为46%,要像FleetCor一样用一张卡通行发大部分加油站很难。所以和FleetCor相比,基于中国本土国情诞生的能链集团(车主邦/团油/快电),业务模式又有些不同。能链集团(车主邦/团油/快电)的定位还是“互联网+能源+车”的公司,目标则是以技术和服务来帮助中国的能源网络升级,用数字化定义能源新基础设施。

  能链集团(车主邦/团油/快电)的生意经

  能链集团(车主邦/团油/快电)所瞄准的线下场景是加油站或充电站,线上其打造了三款App:车主邦App、团油App和快电App。

  其中,团油定位是中国车队能源供给平台,为100万中小车队提供能源服务。针对我国商用车队高频的加油刚需,为车队找油站,为油站赢得增量的产品。团油通过创新能源集采与油品优惠的新零售方式,为车队提高灵活、高效、优惠的加油服务,可使运营车辆节省约5%的加油成本,促进车队整体利润提升30%左右,也能加速油站成品油的流通速度和油站效益的提升,帮助油站实现“3公里忠实用户”之外的增量。